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中小企业如何从无到有建立公关部?关键要搞清这9个问题

发表时间:2018-12-13 00:00:00

作 者:快刀何

来源:快刀何微信公众号

关注:957

我们想要建立公关部,如何建立呢?快刀团队的回答是:这不是一个问题,而是一系列问题。因为,建立任何一个新部门,必然需要对建立必要性、可行性、部门职责、部门间关系、岗位设计、人才选用育留、绩效衡量等关键问题的系统思考。

越来越多企业咨询快刀定位公关:


我们想要建立公关部,如何建立呢?


快刀团队的回答是:


这不是一个问题,而是一系列问题。因为,建立任何一个新部门,必然需要对建立必要性、可行性、部门职责、部门间关系、岗位设计、人才选用育留、绩效衡量等关键问题的系统思考。


具体来说,企业要回答如下9个问题:

(1)为什么要建立公关部?

(2)什么样的企业要建立公关部?

(3)什么时候适合建立公关部?

(4)建立公关部,要解决什么问题?

(5)公关部和兄弟部门,如市场部、总裁办、外联部(如有)是什么关系?部门架构如何设置?

(6)公关部需要哪些岗位?岗位架构怎么设计?

(7)按什么次序配置公关人才?

(8)我们内部没有公关专家,如何培养公关人才?

(9)如何衡量公关部的工作成果?


很可能这9个问题中的数个,已经在你脑海里盘旋一段时间了。接下来,我们结合不同企业的实践和反馈,一起探讨这些问题。


1

为什么要建立公关部?


一般来说,中小企业建立公关部多有三类原因:

第一,希望通过公关打造品牌;

第二,塑造更好的外部发展环境,如赢得政府的支持;

第三,解决经常性的外部压力,如应对竞争对手的公关进攻、应对舆论危机等。


通过公关建立品牌,常见如下情况:

首先,有的品类不适合广告建立品牌,需要通过公关建立品牌;

其次,有的品类适合广告建立品牌,但需要公关为辅助;

第三,有的企业资源有限,无法打大广告,只能通过公关建立品牌;

第四,希望通过公关,提升传播效率。



如果你的企业符合上述几种情况,请接着往下看。


2

什么样的企业需要建立公关部?


对于企业家来说,这个问题实际上是问自己:


如何判断自己的企业需不需要建立公关部?


部门是由人构成的,思考是否有必要建立部门,可以从思考是否有必要雇佣一个人开始。

彼得·德鲁克先生在《有效的管理者》中指出:


只有每一天都需要一个人时,才有必要全职雇佣他。


常有企业家欣赏某外部专家,在并非每一天都需要这位专家的情况下,将其请进企业。

这时,很容易发生如下情况:


这位专家虽然工作量不饱和,但由于富有责任心,于是在企业里走来走去,四处发表意见;
由于专家是企业家请进来的,其他部门对专家的意见,是听呢还是不听呢?


请进专家如此,建立部门也如此。


只有当一项工作无法由一个人承担,且无法由其他同事或外协机构分担时,才有必要考虑扩充人员,才有必要考虑组建团队乃至部门。


因为,如果轻易建立一个部门,而这个部门工作又不饱和,可能出现如下情况:

(1)该部门由于富有责任心,必然想方设法要让自己的工作量趋于饱和,因此必然人为“创造”出许多工作来;

(2)这些工作往往无关企业成果,而只代表该部门“存在感”,因此必然浪费企业赋予该部门的资源;

(3)由于部门间协作,该部门的浪费不可避免地传导给其他部门,衍生出浪费网;

(4)如此,组织内便出现人浮于事、推诿扯皮的症状;

(5)而由于组织都有自我证明乃至自我发展的需要,这个部门或许还想不断扩大规模、不断扩充更多人员、不断做出更大“贡献”呢!

(6)这时,即便想裁撤,也可能难以下手,甚至还会遭遇反弹——想想臃肿不堪的政府机构设置,裁撤起来谈何容易?


所以,虽然我们是做公关咨询的,但仍然要建议企业家:


谨慎建立公关部,除非确认以下三点。


第一点,只有有经常性、甚至每一天都有公关作业的必要,才要建立公关团队;

第二点,只有公关工作对整体战略、营销战略有重大意义,才要建立公关部门;

第三点,只有公关职能无法一人承担,且无法由企业内外部人员代为分担,才要建立公关部门。



举个例子,某战略咨询公司希望建立公关团队,但考虑到其作业量,完全可以暂不建立公关团队,而用如下方式解决:

第一,招聘一位全职公关经理,处理所有公关事务;

第二,针对公关经理难以解决的工作——如较高难度稿件的撰写,邀请一位外部媒体专家,作为撰稿人长期合作。

如此,企业用更简单的方法解决了公关需求。简单不仅意味着效率,还意味着组织结构更近完美,组织文化更有生命力。


那什么情况下,企业会产生大量公关需求,而公关又对整体战略、营销战略有重大意义呢?

一般来说,衡量公关的战略意义、营销意义,有5个判断维度:

(1)品类成熟度分析:成熟品类适合打广告,不成熟品类适合做公关;

(2)兵力优势分析:兵力优势适合打大广告、广告战;如果兵力劣势,要谨慎打广告战,要探索打公关战;

(3)顾客决策方式分析:顾客轻度决策的品类适合打广告,顾客重度决策的品类适合公关;比如,顾客会看了广告就决定买一瓶王老吉,但很难看了广告就决定买一辆车、决定找谁做移民、买什么理财产品、给孩子选哪家学校;

(4)企业发展阶段分析:对于领导品牌,已经进入战略防御期,可以广告为主;对于新兴品牌,在战略原点期、战略扩张期,应以公关为主;而在战略进攻期,需要两者并用;

(5)公关潜力分析:对于缺乏话题潜力的品类和品牌,做广告可以“购买顾客的关注度”;而对于有话题效应、社会关注度、能赢得外部支持的品类和品牌,不做公关,就等于浪费了媒体为你准备好的版面、大众为你准备好的朋友圈。



看看你的企业,上述5条满足几条?

对于(1)(3)(4)这3条,满足任意一条,意味着公关对你们是必须的;

对于(2),如果满足,要考虑公关和广告的协同;

对于(5),如果满足,不用公关是在浪费机会。


3

什么时候适合建立公关部?


企业考虑建立公关部,一般有两类契机:

(1)当前状态出现问题时。此时发展公关能力,有助于解决当前的问题。

(2)要把握品类机会,建立或扩大竞争优势时。此时,系统发展公关能力,有利于企业建立或扩大竞争优势。



第一种契机,比较常见的情况是:企业发现本品类非常敏感(如共享出行、互联网金融、医疗、药品、食品等),经常处于舆论的风口浪尖,甚至危机频发。此时,建立公关团队,犹如进工地要戴头盔,上船舶要穿救生衣一样,是品类生存必备。


第二种契机,比较常见的情况是:企业发现本品牌进入了战略扩张期或战略进攻期,陡然面临迅速增加的公关需求;又或者,企业发现本品牌进入了进攻期,和领导品牌之间的正面对抗,要求企业必须构建立体攻防能力,而此时,公关成为不可或缺的重要环节。

从战略原点期进入战略扩张期,这时企业要探索商业模式增长方法中的“付费增长”,广告和公关均在探索之列。尤其对于缺少广告费的中小企业,探索公关增长,势在必行。

从战略扩张期进入战略进攻期,意味着和领导品牌短兵相接。如果领导品牌有强大的公关能力(如阿里拥有神一样的公关队伍),你没有,意味着在舆论战场上会大幅失利,这必将影响进攻战的胜负。


4

建立公关部,可以解决什么问题?


对于企业家和营销负责人来说,这个问题还有另一问法:


你希望公关部解决什么问题?


天底下没有两个一模一样的公关部,你希望公关部解决什么问题,朝着什么方向去建设和发展,将影响公关部的实际能力。


那,公关部通常解决什么问题呢?

——企业公关和品牌公关两类问题。


企业公关,主要解决企业与其利益相关者的关系问题,如:渠道、供应链、雇员、社区、政府、投资人、NGO等等。在有的国家,还有工会问题等。

品牌公关,主要解决品牌及其利益相关者的关系问题,主要是顾客和竞争对手。



企业家要先问自己:


我希望未来的公关部,主要是解决企业公关的问题,还是品牌公关的问题?


根据这个问题,来决定和建立公关部的工作目标。


基于专业分工考虑,企业应优先让公关部集中精力,发展企业公关和品牌公关的某一职能。对中小企业而言,更常见的情况是集中发展品牌公关。其原因为:

(1)中小企业更需要品牌公关,以帮助获得顾客、赢得竞争优势,实现生存和发展;

(2)中小企业也有企业公关需求,但往往需求量小于、频次低于品牌公关;

(3)相对较低频的企业公关,可考虑由其他部门或外部伙伴承担,而聚焦有限资源于更重要的品牌公关。


5

公关部和兄弟部门,

如市场部、总裁办、外联部(如有)是什么关系?

部门间的架构如何设置?


公关部和兄弟部门的关系,应视其解决的是企业公关还是品牌公关的具体问题而定。

一般来说,即便没有建立公关部,企业也或多或少在实施公关工作,只不过往往将公关职能碎片化,交由不同部门完成,比如总裁办承担一部分、市场部或品牌部承担一部分、销售部承担一部分、外联部一部分、甚至有的公司还有培训部承担其中一部分、电商部门一部分、自媒体部门再一部分……


因此,在讨论公关部和其他部门关系时,必须考虑到企业既有部门功能及其履行情况。

机器没有坏,就不要轻易修理。如果其他部门已经承担了这些功能,并履行得很好,就要慎重对部门功能进行重新划分。


(1)当工作内容是企业公关时,多涉及公关部和总裁办(总裁助理)的关系。


其常见处理原则是,中小企业可考虑由总裁办或其他对外沟通部门承担,从而将公关部的资源投入和创新方向集中在品牌公关上。

当然,对于大型企业而言,由于其公关的复杂度、专业度和中小企业有较大差异,可能将企业公关与品牌公关纳入一个部门,反而有利于其能力发展和做出贡献。

也有的大型企业,将企业公关和品牌公关分别设在总部和事业部,总部负责企业公关和整体品牌战略,事业部负责本产品品牌的品牌公关。


(2)当工作内容是品牌公关时,多涉及公关部和市场部/品牌部的关系。


由于品牌公关实际上是市场部、品牌部的核心职责,因此,聚焦品牌公关职能的公关部,其职能范围和市场部、品牌部存在较大重叠。

这时,我们建议企业家:


优先将公关部置于市场部或品牌部之下。



部门关系设置,应成果导向、贡献导向,即:考虑设计部门时,应让下一级贡献为上一级贡献服务。

建立和维护品牌,是市场部、品牌部的职责;而品牌公关,则是通过公关的方式,帮助企业建立品牌。品牌公关的贡献,是市场部、品牌部贡献的子集。

因此,致力于品牌公关的公关部,应置于市场部或品牌部之下。


这个设计原则,可以推论到公关部的内部组织架构设计,比如:


自媒体部门是应该放到市场部之外,市场部之内且公关团队之外,还是放到公关团队之内?


这要看自媒体部门的贡献是什么?如果是建立品牌,则应纳入市场部或品牌部;如果在品牌部内部,其贡献是公关类而非广告类目标,则应置于公关团队之内。


那有人会问,自媒体还会有其他贡献吗?

当然,自媒体还常有“内刊”职能,扮演内部员工沟通的角色。这个时候,自媒体便属于“企业公关”范畴,将其纳入总裁办或行政部等具有内部沟通职责的部门更合适。


当公关部置于市场部、品牌部之下时,部门内部架构如何设置?

——将其和品牌部其他职能,如:品牌策略、广告、设计等职能分列,单独设置公关组,或命名为品牌二部等,均为可选方案。


需要指出的是,当市场部、品牌部下设公关团队时,对市场部 、品牌部负责人实际上提出了更高要求:


要求他们在既往经验之外,尽快掌握公关专业技能,至少要了解公关这个专业领域的作业目标、作业原理和作业方式。


如果不能完成这个进化,则市场部负责人要么陷入既往经验导向,无法理解公关,进而成为董事长、CEO和公关团队之间的信息障碍;要么因此而被董事长、CEO在沟通中隔离,出现市场部负责人对公关团队“管而不理”,董事长、CEO对公关工作必须越级指挥的情况。

如何解决这个问题?我们将在第8问——公关人员能力培养的主题下,进一步分析。


6

公关部有哪些主要岗位?

岗位架构怎么设计?


在思考公关部岗位设置时,首先要思考的是其贡献,其次是什么样的团队能力才能支撑其贡献。


品牌公关的贡献是帮助企业建立和维护品牌,至少涉及:

(1)对顾客的沟通;

(2)对竞品的影响或压制;

考虑到中小企业普遍资源有限,其品牌公关还应考虑:

(3)调动企业公关能影响的力量,来帮助建立品牌。


要做到上述3点,品牌公关需要哪些能力呢?

常见的公关能力有如下8项:

(1)深入理解战略,结合本企业、品牌具体形势,根据战略制定传播策略的能力;

(2)扫描外部环境,研判舆论情况及趋势、发现公关契机的能力;

(3)制定公关计划的能力,尤其是围绕战略目标的重点战役策划能力;

(4)创作公关内容、产出创意、输出内容的能力;

(5)媒介分析、媒介维护与合作的能力;

(6)公关活动的策划和执行能力;

(7)公关相关的其他运营能力,如自媒体运营能力;

(8)对外沟通,赢得外部利益相关方支持的能力。


特别要指出的是,将第8项放在最后,不是因为这一项不重要,而是因为它很重要,同时又很难,是企业既特别需要、又较难掌握的能力。


那,就按照这8项能力来设置岗位了吗?

——答案是不一定。

但考虑到实施的可行性,汇聚并发展这些能力的时效性、竞争环境的变化性,以及品类机会窗口的短暂性,企业不能、也不必集齐了全部8项能力再出发。

其中最常见的办法之一,是将内部资源和外部资源相结合,聘请外部咨询顾问和公关执行团队。


那,什么能力适合请外部合作伙伴解决,什么能力需要企业自己解决呢?

有如下3个原则:

(1)短时间难以培养的能力,倾向于外部解决;

(2)低频使用的能力,倾向于外部解决;

(3)自己解决起来成本过高的能力,倾向于外部解决。


相反,在时间窗口内可培养的、高频使用的、自己解决成本更低的,则应尽量内部解决。


要注意,随着环境的变化,这三个问题的答案是变化的。比如,有的企业倾向于向外部购买“创意能力”,创意能力属于哪一类?

以视频创意为例。传统媒体时代,视频的代表是电视广告片(TVC),属于短时间难以培养、低频使用的、成本过高的能力,理所应当外部解决。

但在今天的自媒体时代、短视频时代,企业需要频繁制作短视频,制作短视频所需要的战略水准、质量精度、制作成本,已经大幅度下降——比如抖音视频,内部化显然成本更低,更具可行性。

因此,企业应努力将“创意能力”内部化。基于这一判断,快刀定位公关决定抛弃广告公司、公关公司一贯的、向企业出售“创意方案”的做法,不再以提供“创意方案”为核心,转而以提供“创意方法”为核心,帮助企业内部团队掌握创意能力。

如果打一个比方,这是从“卖桶装水”,到“卖净水系统”的进化。在未来,优秀企业将拥有强大的内部创意能力,以便于在多变的媒介环境中,“随时拧开水龙头,就有创意流出来”。


公关部的能力结构及岗位设置,还要置入其上一级系统来思考,即:企业整体的公关能力结构如何?

这里的企业整体,既包括公关部,也包括其上级部门市场部或品牌部,还包括其上上级部门——营销副总裁乃至董事长和CEO本人。


品牌公关8项能力,并不一定全部由公关部自行解决,更不应该由公关部自由解决。公关所需要的能力结构,应由企业整体来承担。(正因如此,本文修改了原名《中小企业如何从零开始建立公关部》,旨在强调在公关部门设计时,要避免认为基础是“零”,要重视企业既有公关能力。)


比如,有的老板战略能力很强,传播策略能力也很强(如农夫山泉母公司养生堂的创始人钟睒掸),其团队配备,便应以弥补老板的短板为导向,强调媒介能力、执行能力,以实现最佳配合效果。其在战略、策略上相对弱一些,也可以接受。

反之,老板如果创意多、行动力强,但战略能力弱,传播策略能力弱,则团队首先要弥补其战略能力和策略能力,应该强化逻辑思考、系统思考能力,避免老板弱点成为组织弱点。


再比如,如果市场部负责人对公关很熟悉、很了解,能指导传播策略和整体公关策略,公关团队则可以集中资源发展内容能力、媒介能力、活动执行能力,产生更大成果。

相反,如果市场部负责人是广告背景,较少公关经验,则公关负责人的战略理解力、传播策略制定能力,以及各种具体工作指导能力,都应较强,如此才能形成有效的能力协同。

具体到公关团队内部也是如此。要根据公司整体能力,寻找公关团队负责人;并根据这位负责人的能力结构,依据“扬长避短”的原则,配备团队。


在团队能力协同体建设上,中小企业与大企业显著不同。

大企业更强调因事用人,岗位职责是固定的,大企业也有更强的能力找到适合该岗位的人。

对中小企业来说,一则岗位职责常常有发展、变迁,二则资源有限,因此务必人尽其才,充分发挥每一个人的长处。因此,其公关岗位设计,便应基于充分了解、发挥组织既有能力的长处之上。


那公关部门的组织结构究竟如何设计呢?

首先,上述8项能力,可以简化为:策略内容与创意媒介活动4类。


基于这4类能力,常见的公关部门组织架构方式有“串联设置”“并联设置”

串联设置的公关团队,其岗位设计按作业链展开,即:策略—内容与创意—媒介—活动—其他岗位(自媒体运营等)。

并联设置的公关团队,其岗位设计则按公司业务模块展开,即:总部公关—各事业部/产品线公关—各区域公关。


那,中小企业更适合哪一类方式呢?


——串联设置。


原因在于:

(1)并联设置需要比串联设置更多数量、更高复合能力的公关人才,而这恰恰是中小企业缺少的;

(2)中小企业公关能力稀缺,因此不能摊薄到各产品线、各区域使用,而应集中使用;

(3)专业人才成长需要专业环境,相比分散到各产品线、各区域而言,集中在大公关团队中,有更充分的专业交流,有利公关人才培养;

(4)在聚焦使用时,每位公关人才可以聚焦于作业链单个环节,一方面有利于个体技能进步,另一方面,其进化的个体技能和知识,也有利于扩散为组织知识。这正是将一根曲别针分为27个制作步骤,曾经带来的效率进步。

(5)在聚焦使用时,企业在公关领域更容易取得成绩,而胜利是培养队伍士气和能力的最好方法;相反,分散使用,公关队伍更可能在各个区域遭遇失败,既不利于培养队伍,还可能通过失败打击人才,甚至逼走人才。


举个例子,某白酒企业在2014年、2016年,两次将市场队伍分散,配备给5个重点区域市场,其结果是5个区域市场都没有做出显著成绩。其原因即在于此。

如果市场营销能力是稀缺的,便应该首先集中使用。

如果集中使用都不能保障胜利,分散如何能够?


7

按什么次序配置公关人才?


按照最有利于产生成果的次序配置人才。具体来说,则是:

(1)优先按策略、内容与创意、媒介、活动的次序配置人才;

(2)优先引入高级人才,高级人才能够吸引或带教后续人才;

(3)如果内部有较好的人选,可以内部发展和外部引入结合。


无论外部引入还是内部培养,关键是人才识别和评估。外部人才的既往经验未必和本企业需求一致,而内部人才往往一开始并不具备丰富的经验——此时,如何判断候选人能否成长为合格的公关人才,尤其是成长为公关团队的负责人?

公关人才的评估方式,是企业的迫切需求,也是快刀定位公关新工具研发的重点之一。


在配置人才时,我们还会碰到一个关联问题:


公关部放在哪里?总部还是省会或一线城市?


为什么公关部的办公地址选择,要人才配置环节来考虑,而不是其他环节——比如“部门间组织架构”?

这是因为:公关人才的获得和培养,往往是阻碍企业取得公关成果的第一瓶颈;因此,这个部门所有的一切工作,都要围绕这个瓶颈来展开,先迁就瓶颈,再寻找机会克服瓶颈。


在办公地址选择上,要么靠近原材料地点,要么靠近顾客。公关人才,既是公关部的原材料,也是其顾客(从招聘意义上看)。

在办公地点决策上,企业家或营销负责人可以问自己如下问题,来做出判断:

(1)需要什么人才?

(2)能否内部培养?

(3)如不能内部培养,能否从本地获得,或邀请来本地?

(4)如不能从本地获得或邀请来本地,公关部门设在哪里,能有助于解决专业人才的问题?

(5)公关部门设在哪里,有助于靠近其他顾客和原材料(如媒体)?


回答完上述问题,便可以大致得出公关部办公地址的答案。

事实上,有许多企业的营销中心、市场部并不在生产基地或总部,如华晨宝马的公关部在北京;仁和药业的市场部在北京;小刀酒的市场部在石家庄而非其总部沧州……

或许这些企业在部门选址设计上,也曾经历了上述思考。


8

我们内部没有公关专家,如何培养这些人才?


德鲁克强调,培养人才,首先是识别人才的长处,然后帮助他们扬长避短;最后,只有影响长处发挥的不足,才有必要修改。

那么,企业内部公关人才,有哪些常见的优势和不足呢?

这要视其工作背景而定。公关人员多来自以下几个领域:

(1)媒体;

(2)市场营销;

(3)公关公司;

(4)领导秘书;

(5)公司内部其他岗位。

不同工作经验的公关人员,有不同的优势和不足,其具体情况如下。


1、媒体背景出身公关人员的特点


优势

熟悉媒体报道规律;拥有较好的媒体关系网络(因而信息灵通);容易与媒体沟通并达成共识;对公关契机拥有职业敏感;拥有较强的文字能力,因而能够快速输出高品质文字内容(老板们再也不用为写稿发愁了)。


不足

习惯性认为媒体报道等于公关,对新闻报道之外的公关内容比较陌生;对战略及营销专业知识缺乏了解,这会进一步导致其对公关理解的“窄化”,阻碍其为企业做出更大成果;媒体人通常具有较强的正义感、使命感和责任感,因而通常个性较强,这会影响其融入公司文化,进而难以赢得内部认同,阻碍其协调、整合内部资源;最后,媒体人普遍拥有“士”的精神,在执行中容易忽视或抵触服务型的公关工作。


2、市场营销背景公关人员的特点

(此处市场营销背景公关人员,多指营销出身的市场部门负责人,尤其是拥有较丰富广告经验的市场部负责人,而非基层人员。)


优势

了解市场、顾客和竞争对手;对战略与营销策略往往具备较强的理解力;熟悉多种营销推广、传播模式;往往具备较强的执行能力,能够快速将既定营销方案化为有效行动。


不足

缺乏对媒体,尤其是媒体编辑部门工作的了解;容易广告导向,把公关操作粗暴地广告化,用对广告的方式对公关;对公关的即时性、互动性理解不够,缺乏公关契机敏感度及快速响应力;缺乏对公关工作内容部分的深入理解,比如对重磅文章影响力的理解;文字功底相对一般,难以满足较高难度的文稿输出需求。


3、公关公司背景公关人员的特点


优势

工作内容更接近于企业内部公关作业,更熟悉公关作业流程;较高层级公关公司工作人员,可能具备较好的公关策略理解能力和制定能力;中低层级的公关公司工作人员,可能具备较强的内容、媒介、活动执行能力;长期服务工作培养的服务精神,有助于企业对外沟通中,赢得外部好感。


不足

既往工作往往偏局部、偏执行,因而缺乏战略理解力,缺乏系统的营销专业知识;缺乏媒体工作经验,和媒体沟通有隔膜感;公关公司多有帮企业花钱的“掏兜心态”,要建立花自己钱的成果导向心态;过度的服务精神,反而不容易赢得外部伙伴的尊敬;最后,要警惕公关公司的员工进入企业后,“翻身奴隶做主人”,养成更严重的“甲方病”,自己不干活,指手画脚,逼走合作伙伴。


4、领导秘书背景公关人员的特点


优势

了解领导意图,通常具备较强的大局观,能把公关置于企业全局工作来理解(因此多担任公关甚至品牌部门的负责人);往往非常熟悉企业内部各部门情况;多拥有较强的沟通协调能力,能够有效调动内外部资源;如既往有文字工作经验,则多具备较强的文字能力;多具备快速行动力。


不足

容易过度关注领导,导致眼睛向上而非向外,领导导向而非顾客导向(如果不对冲处理,有可能影响团队文化);战略及专业营销知识结构不足;公关专业知识不足。


5、其他内部人士转岗公关人员的特点


优势

熟悉企业内部情况,尤其是其原有岗位的工作情况;拥有工作领域的专业经验,容易为公关寻找到内部素材;内部专家背景的公关人员,容易让外部产生信任感。


不足

专业人士尤其容易陷入内部思维;其既有经验常常带来的惯性思维,也即将既往工作经验和方式直接照搬来做公关,忽视公关思维和工作方式的差异性;对战略、营销和公关专业知识的不了解;由于不了解,导致判断力和决策力不足,无法抓住事物重点,进而出现纠结于细枝末节、决策拖延等情况。


在公关专业人才培养上,给企业家和营销负责人的建议是:

(1)长处原则:聚焦其长处,而非不足;

(2)互补原则:通过团队配置,来弥补其不足,帮助其把长处发挥到极致;

(3)改进原则:对于影响其长处发挥的不足,要帮助其建立清晰认知,坚决修改。


在公关专业人才的自我培养上,给公关专家们、尤其是新任公关负责人的建议是:

(1)贡献原则:

重视贡献,而非局限于“我应该做什么,别人一般怎么做”;

要注意,随着职务发生改变,贡献也要随之调整;

要谦虚学习公关专业知识,用“无知假设”指导自己的学习过程,避免“不就是”“就是”的习惯用语和思维误导;(思维体现为语言,人们嘴里说“不就是”“就是”的时候,思维里是默认自己已知,停止学习的状态;)

(2)摆脱过去:

对于有过公关、媒体、营销工作经验的,不要说“我之前怎么做的”,要研究现在企业需要你怎么做?

要问自己:为了创造贡献,我还能怎么做?我进了自己最大的努力吗?

(3)扬长避短:

清晰地认识自己的长处和不足,避免用自己的不足来决策和行动;

注重团队搭配,要发挥自己的长处,短处要配备搭档和团队弥补。



当上述问题逐渐清晰时,企业便可以请公关人员自行策划,并有计划地安排公关人员的自修、内训、外训等学习工作,在各个具体领域引入顶尖的知识和经验,帮助团队持续进步。

不过,企业家和营销负责人仍然要避免在人的事情上操之过急。即便对于有经验的市场营销人员和媒体专家,要成为公关专家,也需要一个过程,通常在2-3年不等。其速度既取决于人才本身的学习意愿和学习方法,也取决于企业创造的实践环境,即是否给与了公关人员足够多的实战机会,是否提供了与其能力结构相匹配的多种实践类型。


9

如何衡量公关部的工作成果?


在本文谈到的9个问题中,公关部工作成果的界定和衡量,是一个既困难、又让人遗憾的话题。

说它困难,是因为不同行业、不同企业对公关成果的需求都各有差异,甚至老板的个性和价值观都对此会产生影响;说它遗憾,则是我们看到许许多多对公关工作成果的误解,导致许多有才华、有热情的公关人,被机械的、不合理的“KPI”所折磨,不仅没能发挥自己的激情和创造力,反而被“折磨”成了既没激情、也没有创意的机器。通常,公关人这时会自嘲自己是“公关民工”。


如果我们把目光稍微放开阔一些,公关工作是德鲁克所提到的、十分典型的“知识工作者”——我们不仅需要公关人员的执行,更需要他们的思考和决策,才能产生更好的成果。

其成果,也可以用这三个方面来衡量:

(1)直接成果;

(2)建立价值观及对这些价值观的重新确认;

(3)培养与开发明天所需要的人才。


对于直接成果而言,可以想见,更多企业想要更直接的销售线索、销量;退一步说,没有销量,是否能策划“病毒传播”“热点事件”?就算不要这些,难道还不应该要求头版头条、封面报道、阅读转发人数、粉丝数量吗?

不错,这些都是公关成果。但仅仅着眼于此,企业就一定会忽略其他有价值、甚至更有价值的公关成果。这些常常被忽视的珍贵直接成果,至少包括:


(1)公关应该帮助企业、尤其是帮助企业高层领导了解真实的外部认知和外部态度


管理者的职位越高,就越被隔离在真实的外部环境之外;公关应该发挥沟通的长处,了解外部群体真实的想法,并把他们如实传递回组织内部。

我们可以把公关视作企业的第二只耳朵,如果这只耳朵聋了,企业家、高层就只能听到他们希望听到的、或组织内部希望他们听到的信息——就像无数走向衰落的帝国高层一样。

基于这一分析,判断公关工作是否有效,甚至应该加上这一个问题:


企业家和高层是否能够听到内外部真诚的批评意见?有多少?


相反,如果不设置这样的评估问题,越“成功”的公关,就会删除越多的“负面报道”,压制越多的“不同声音”,制造越多的“虚假赞同”。这样的公关 ,越是大行其道,效果卓越,就越是摧毁了媒体,摧毁了领导的判断力,摧毁了不同意见,进而摧毁了企业的创新精神。


(2)公关应该帮助企业调整自己,从而赢得人们发自内心的支持,而不仅仅是传播报道


如果企业听不见外部的声音,他们就无从校正自己的认知和行为;如果企业不校正自己的认知和行为,他们事实上也就不可能真正改变自己和外界的关系。即便改变,那也是建立在强权或欺骗之上的幻象,或者强权和欺骗兼用的幻象。

公关人员必须帮助企业家、帮助高层找到真正赢得外部支持的方法,这个方法不是来自欺骗或贿赂(花钱购买媒体或公众),而是来自真正的“赢得”。

甚至,支持原则应该成为公关的更高原则,高于传播。如果传播有利于获得支持,则传播;如果不利于支持,就不传播。


(3)公关应该帮助企业真正激发员工的使命感和创造力,而不只是对内宣传和灌输


公共关系的底层逻辑,不是传播,更不是单方面的宣传,它是“关系”。公共关系的“关系”,根植于企业和社会的关系之中,即:企业是社会的器官,企业必须为社会做出自己独特的贡献。所有的公共关系,不过是基于这一底层关系的不同表达。

一旦企业找到了和社会的关系,明确了自己作为器官的功能和使命,公关人员必须想尽一切办法履行这一职责,传播这一职责,为这一职责赢得更多人的认知和支持,进而引入外部意见和批评,帮助企业内部更持续地、更高标准地履行这一职责。

而企业对内部员工的公关沟通,其实很简单:把企业履行这些职责的决心告诉员工们,然后鼓励员工们在各自岗位上自行判断、决策,推动其达成。

从这个过程中,企业收获的将不仅是员工,而是真正的“同志”——拥有共同志向的、幸福地实践自身价值的同志们。


而要实现上述3项成果,企业必须认识到第二类成果的意义:


树立价值观并对这些价值观的重新确认。


公关人员必须是识别价值观、提炼价值观、具化价值观和传播价值观的专家。公关人员不仅要识别自己的价值观,还要识别内外部利益相关者的价值观,推动价值观之间的相互了解、对话和尊重,通过价值观激发内外部的使命、善意和创造力。


最后,公关人员还必须培养人才,一方面要为组织培养未来的公关人才;另一方面,要通过公关方式,鼓励企业每一位员工都积极为未来培养人才。


对于公关成果的评估,要更多使用“衡量”这个动词,而非“考核”。因为考核的宾语往往是KPI,而机械的KPI考核往往会扼杀而非激发创造力。


在衡量公关工作成果的过程中,可以更多地倾听公关人员自己的意见,也即向他们提问:


围绕公司的整体目标,你们能够做出的最大贡献是什么?你们希望公司怎么衡量你们的工作成果?


我们要意识到,创新不应该只有施工方法,还应该包括衡量方法。某种意义上,衡量方法比施工方法更重要,因为衡量方法催生施工方法,有效的、尊重人的创造力的衡量方法会催生责任感和创造力,粗暴的数字考核则催生数字骗局。


比如快刀定位公关团队,我们如何衡量伙伴们的工作?

由于我们是创造型的团队,工作内容混沌、多变,简单量化工作内容,对公司和伙伴们都是噩梦。因此,我们相当一段时间内,只衡量工作态度而非工作成果。我们衡量的点包括:


主动、独立、提问、创造、传递和改进。



事实上,当一位伙伴既主动、独立,还善于提出问题、寻找答案、传递文化和方法,持续改进自己时,TA怎么会没有成果?


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结语:在实践中发展公关团队


公关不是一种知识、一种能力,而是一种实践。没有实践验证的公关知识,要么流于空洞,失去指导意义;要么失之局限,成为自我窄化的工具。

较长一段时间以来,公关部是大企业的标配,甚至是某些政府机构(如香港政府、深圳市政府)的配置,但是,越来越多的中小企业组建公关部,通过公关的方法建立品牌,塑造良好的外部生态关系,将成为不可阻挡的潮流。

因此,我们一方面总结了中小企业建立公关的常见问题,并附上前期不同企业的探索和反馈,另一方面,我们更希望看到你们企业的探索和努力,并热切期盼你们把真实的实践情况反馈给我们。


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